为什么说扫地机器人的机会才刚刚开始？

2017年4月【yuè】，美国扫地机【jī】器人【rén】龙头企业iRobot突然发难，向包括3家中国企【qǐ】业在内的共11家扫地机器人【rén】企业【yè】发起专利诉讼【sòng】——337调查，指【zhǐ】控他们侵犯【fàn】了该公司【sī】的六【liù】项技术专利，引发行业【yè】震动。

当时，iRobot的扫地【dì】机器【qì】人在北【běi】美高端市场的占有率在【zài】80%以上，专利诉讼正【zhèng】是为了遏制潜【qián】在【zài】竞争【zhēng】对手对美国市场的进攻。

整体来说，iRobot获得【dé】了【le】他们想要的结果【guǒ】——几家【jiā】被诉企业迅速与【yǔ】iRobot达成【chéng】协议，并付出了高昂代价：比如代工巨头【tóu】微星电子(MSI)宣【xuān】布退出扫地【dì】机器人行【háng】业【yè】;百年老店、全球电动工具行业的领导者【zhě】百得(BlackDecker)则与iRobot达成协议，在【zài】销【xiāo】售完库【kù】存产品后将【jiāng】停止【zhǐ】销售扫【sǎo】地【dì】机器人......

然而，在11家被诉企业【yè】中，有1家中【zhōng】国企业坚持到了最后并【bìng】取得了胜诉——它【tā】是深圳银星智能科技股【gǔ】份有限公司(下称银【yín】星【xīng】)。

成立【lì】于2005年的【de】银星，是【shì】全球最早涉足【zú】扫地机器人行业【yè】的厂商之一【yī】，其最初的【de】经营模式是服务扫地机器人品牌商【shāng】，做整机研发制造。到【dào】被iRobot起诉的2017年，在当时美国【guó】扫地【dì】机器【qì】人【rén】市【shì】占率【lǜ】前五的【de】品牌中，有【yǒu】三家公司已成为银星的【de】客户。

今【jīn】年，银星【xīng】的预【yù】期收入将进一步达到9亿元人民币，比2017年增长3倍。在【zài】国内【nèi】市场，银星已【yǐ】于去年【nián】成为小米的供应【yīng】商，这是扫【sǎo】地机器人领域【yù】小【xiǎo】米首次选择与生【shēng】态【tài】链【liàn】之外【wài】的企业合作;在国际市【shì】场，银星则拿下了赛博集【jí】团(SEB)、必胜【shèng】(Bissell)等欧美头部客户。

更重要的是，在经营模式【shì】上，银星已从一家扫地机【jī】器人整【zhěng】机研【yán】发制造公司，转型成了包含扫地【dì】、洗地等清洁【jié】机器【qì】人【rén】的关键元【yuán】器件研发制造、整机研发制【zhì】造【zào】、市场服务等业务【wù】的平台化公司。

本文，「甲【jiǎ】子光【guāng】年」采访【fǎng】了银星智能【néng】CEO叶力荣【róng】、副总【zǒng】经理兼董事会秘【mì】书眭灵【líng】慧、CTO闫【yán】瑞君、营销中心高级总监黄崇荣，银星董事、光【guāng】远资本【běn】执行董事刘创业，美【měi】的资本董事总【zǒng】经【jīng】理【lǐ】李【lǐ】澳，展现银星独特的转型思考。

3年内，在模式创新与收入增长上取得双重突破，银星如何做到?

1.幕后玩家

2017年，在天猫【māo】销售的扫地机器人品【pǐn】牌有160多个【gè】。到了2019年，根据【jù】中怡康数据，国【guó】内市【shì】场前三大品【pǐn】牌——科【kē】沃斯、小【xiǎo】米和石头的市场【chǎng】占【zhàn】有率已合【hé】计高达71%。

在【zài】高速发展了几年【nián】之后【hòu】，中国的【de】扫地机器人市场的品牌【pái】商第一梯队已【yǐ】经形成【chéng】。

除了跨界的小米之外，科沃斯和石头也分别于2018年和2019年成功【gōng】登陆A股主板和科创板，市值分别达【dá】242.97亿人民币和339.33亿【yì】人民币【bì】(9-21收【shōu】盘数据【jù】)，成【chéng】为【wéi】当下唯二的【de】扫【sǎo】地机【jī】器人上市【shì】公司【sī】。

看起来，在扫地机器人市场淘金的机会已不多了。

但实际上，中国扫地机器人领域也许还有大机遇。

造就【jiù】机遇的【de】第一个因素是中国市【shì】场当前的低渗透率和【hé】未来【lái】庞大的【de】需求总量。

一是相【xiàng】比欧【ōu】美等先【xiān】行一步的市【shì】场，中国扫地机器人的渗透率【lǜ】有待提升：根据全拓数【shù】据，扫地机【jī】器人【rén】在【zài】中国沿海城市家庭的渗透率只有【yǒu】5%，在内地城市只有0.4%，远低于【yú】日本【běn】、欧洲地【dì】区的【de】10%和北美市场的13%。

二【èr】是长期来看，扫地【dì】机器人【rén】有潜力对标【biāo】洗衣机、空调、冰【bīng】箱等“每家每户必【bì】备”的高渗【shèn】透率家【jiā】用电器，在【zài】行业的成熟期，上述家电【diàn】的渗透率一般在90%以上。

所以保守【shǒu】地以欧美家庭情况来【lái】计算，中国扫地机【jī】器人的市场规模还存在数倍以上的增【zēng】长空【kōng】间，其【qí】销售【shòu】额【é】也将从2019年的79亿【yì】人民币(智研咨询数据)提高【gāo】到200多亿;如果激进地【dì】以对标【biāo】“洗衣机【jī】”等家电的逻【luó】辑来【lái】计算，则【zé】市场增【zēng】量更为巨大，这可能是一个【gè】超过1000亿的市场。

造就机遇的第二个因素则是当前大部队品牌商的纷纷入局。

正是【shì】看到了巨【jù】大的市场【chǎng】潜力，自2015年以来，如美的、海尔等【děng】老牌【pái】家电企业【yè】纷【fēn】纷进场【chǎng】，这是扫地机器人【rén】当下市场的新变化。

光远资【zī】本刘【liú】创业告诉「甲子光年」，扫地机【jī】器人未来是智能家居的主要组成【chéng】部【bù】分，未来【lái】会走进千家万户，家【jiā】电厂商现在都在积极布局【jú】智能家居，不会放过【guò】这个【gè】延【yán】伸自己【jǐ】产【chǎn】品的机会。

然而，他【tā】们马上遇到【dào】了瓶颈——扫地机器人麻雀虽【suī】小，五脏俱【jù】全【quán】，涉及到【dào】传感器、电池、软硬件【jiàn】融【róng】合等【děng】多项技术，每一项技【jì】术都需要一定的时间积累【lèi】才能打入市【shì】场，这不是一个能轻易扩展【zhǎn】的【de】产品线;除了技术的积累不足，品【pǐn】牌商对于产品功能【néng】和【hé】用【yòng】户需求的把握【wò】也不够精准。

比如，2017年，某日本家电【diàn】品牌商就自【zì】主【zhǔ】定义【yì】和研发了一款扫地机器人【rén】产品，交予某中国企业代【dài】工，却【què】惨遭销量滑铁卢，全年仅卖出了3万台，作为对比【bǐ】的【de】是，科沃斯【sī】的地宝系列的8款产品【pǐn】当年的平均销量为40万台【tái】(共320万台【tái】)。

于是机会的【de】天平【píng】就倾斜到了上游的【de】代工环【huán】节——在【zài】2010年左右，一批不为大众【zhòng】所知的企【qǐ】业，就早早参与了全球扫地【dì】机器人的产业【yè】分【fèn】工，因服务海【hǎi】外【wài】品牌商积累了技术、产品能力。

然而，做代工的ODM厂商也有自己的痛点。

一直以【yǐ】来，站在【zài】小【xiǎo】米【mǐ】、美的、海尔【ěr】等品牌【pái】身后的ODM厂商都【dōu】是【shì】按照【zhào】品【pǐn】牌商的需求来定制【zhì】产品，甲方【fāng】爸爸让怎么生产就怎么生产。这种产品定义、生产【chǎn】制造、销售环节【jiē】分离的模式对代工厂而言隐藏着风险【xiǎn】。

首先是资源利用率低下。

银【yín】星智能CTO闫瑞君告【gào】诉甲子光年，代工厂【chǎng】商会同时为【wéi】多【duō】个甲方客【kè】户【hù】服务，每个客户【hù】都会提出【chū】定制化【huà】的需求，有的对吸力有要求，有的【de】对传感器【qì】有要求【qiú】，有的对拖布有要求，即使【shǐ】是同一款产品，也【yě】会衍生出不同【tóng】的型号。

面对不同【tóng】差别【bié】的定【dìng】制化需求，ODM厂商需【xū】要不【bú】同的项目组来【lái】跟进【jìn】，每个项目组需要10人左右，这对内部的资源是一个巨【jù】大的【de】挑【tiāo】战。这【zhè】种【zhǒng】模式导致项目的【de】可复制性差，难以规模化推广。

即使跟进了项目，新的问题又出现了：产品不一定卖座。

传统的产业链【liàn】分工，由【yóu】于ODM、OEM厂商【shāng】并不参【cān】与【yǔ】产品【pǐn】定义，仅仅【jǐn】是按照品牌商【shāng】的需求来【lái】生产制造，很难真正把【bǎ】控市【shì】场需求。正如上文提到，部分品牌商对【duì】于市场需【xū】求的把【bǎ】握，往往是门外汉的水平。这【zhè】导致最【zuì】终产品的销量【liàng】，就变成了一个“玄学”。

同时，ODM厂商发现自【zì】己只局限在【zài】整机研发及生产制【zhì】造【zào】环节，对【duì】于传【chuán】感器【qì】、算法等核心零部件，往往会被供应商【shāng】“赚【zuàn】差价”。供【gòng】应商由于对利润【rùn】也有一定【dìng】的要求，无【wú】形中增【zēng】加了ODM厂商【shāng】中间环节的成本。

这三点弊端最终都体现在了利润上。

银星智能营销中心高【gāo】级总监黄崇【chóng】荣告诉「甲子光年」，一【yī】般传统ODM厂商【shāng】的毛利【lì】率只有【yǒu】不到10%，甚至【zhì】更低。

相比之下，拥有自【zì】主品牌的厂商会有更高【gāo】的溢价空间【jiān】。根据科沃斯和石头的2019年【nián】财报【bào】，两家【jiā】扫地【dì】机器人的【de】毛【máo】利润率分别为44.86%、37.47%，比ODM高出3~4倍左右。

这【zhè】也导致了“品牌【pái】商【shāng】吃肉，ODM喝汤”的局面。

所以【yǐ】，对从【cóng】代工【gōng】起步的扫地机器人厂商来说，要抓住机会，关键是在【zài】当前以大型【xíng】家电公司为代表的各路品【pǐn】牌厂商【shāng】纷【fēn】纷进场的【de】新【xīn】环境中找【zhǎo】到【dào】既能服务客户，又【yòu】能解决自身模式弊【bì】端的破局方【fāng】式。

解法之【zhī】一，就是转【zhuǎn】型至OBM(Original Brand Manufacture)，代工【gōng】厂经营自有品【pǐn】牌。

以科沃斯【sī】为例，从2009年【nián】推出首款自有品牌地【dì】宝【bǎo】，到2019年这十年【nián】之间，一直【zhí】处于【yú】OBM 、ODM模式【shì】并【bìng】行的阶段。在2019年初，科沃斯【sī】策略【luè】性退出原有的服务【wù】机器人ODM业务，将业务重【chóng】心聚焦在自有品【pǐn】牌之上。一年之后，原先的ODM业务占【zhàn】公【gōng】司整体服务机器人收【shōu】入的【de】比重从上【shàng】一年的【de】10.5%下降到【dào】1.2%。

而银星与科沃斯走【zǒu】了一条【tiáo】不一样的【de】路线。如【rú】果说科沃斯的方式是“放【fàng】弃【qì】”ODM，银【yín】星的方式【shì】则是“改良”，他们给出了第二种解法：对ODM的进一步【bù】升级【jí】——OPM(Original Product Manufacturer)。

这一模式由银星智能CEO叶力荣于2017年【nián】底【dǐ】首次提【tí】出，其内涵是以“产品(Product)”出发，在过去ODM参与的设计、研发【fā】、制【zhì】造【zào】环节之上，新增【zēng】产品【pǐn】定义、市场服务、关键元器【qì】件研发环节【jiē】。

这三个新增环节都指向共同【tóng】的目【mù】标【biāo】：提高效率【lǜ】和话语权。实际上，这就【jiù】是作为【wéi】品牌商【shāng】背【bèi】后幕后玩家的生存之道。

一个近【jìn】在眼前【qián】的例子是前两年爆火的电子烟。作为一个新兴的消费电子品类，站在【zài】风【fēng】口【kǒu】上拿到融资【zī】的品牌商有【yǒu】很多，死于风口的【de】也很【hěn】多，而【ér】稳【wěn】赚不赔的是隐藏在【zài】背后的【de】头部代工厂，比【bǐ】如【rú】麦克维尔【ěr】。

银星的思路是着力解决ODM以往【wǎng】瓶【píng】颈的根源：打破过去的项目制，构建平【píng】台型【xíng】产【chǎn】品和完善的市场【chǎng】服务【wù】。

2.三位一体

银星设想的OPM中【zhōng】的P，也就是Product的部分，有3个层次：一是清洁服务机【jī】器人整【zhěng】机产品(包【bāo】括扫地机器人、洗地机器人、擦地机【jī】器人、商【shāng】用【yòng】清洁机【jī】器人);二是关键元器件模块产品【pǐn】，比如传感器、风【fēng】机、算法盒子等;三【sān】是市场服务产品，主【zhǔ】要【yào】包括给品牌商提【tí】供一体化【huà】的【de】产品解决方案和【hé】集【jí】中的售后服【fú】务。

如今，银星在这3个层次的产品化转型上已取得了初步成果。

在整机方面，目【mù】前为止银星已经研发了十余款【kuǎn】“基型平台”，凭借基【jī】型平台银星的产品开【kāi】发周期缩短一【yī】半;在市场服务和售后服务【wù】方面，银星为小米【mǐ】、赛【sài】博、必胜【shèng】等客【kè】户提【tí】供从产品定义、生产制造、市场【chǎng】营销和【hé】客【kè】服等【děng】全【quán】场景解【jiě】决方案;在【zài】核心零部件方面，银星【xīng】已【yǐ】经将自己的激【jī】光【guāng】雷达传感器【qì】、左右轮等对【duì】外售卖。

相应地，为【wéi】了配合【hé】OPM模式【shì】的转【zhuǎn】型，银星也从【cóng】组织架构上做了重大调整。

银星CEO叶力荣告诉「甲子光年」，2018年银【yín】星成【chéng】立【lì】了产品部和市【shì】场部【bù】，并归到营销【xiāo】中心管辖。市场部和产【chǎn】品部的成立，是银星的【de】一大【dà】创新，这在传统ODM厂商【shāng】中并不存【cún】在【zài】。

这让银星在【zài】商业上【shàng】开【kāi】始进入收【shōu】获【huò】期【qī】：银星在去年成为小米的供应【yīng】商，今【jīn】年确定了数亿元的订单;与赛博的合作也【yě】从【cóng】2018年的1款产品拓展到今年的【de】5款，采【cǎi】购金额也【yě】达数亿【yì】元。在整个国际市【shì】场，银星占据了国内研发制造模【mó】式下扫地【dì】机【jī】器【qì】人25%的【de】出口份额。

叶力荣向【xiàng】「甲子光【guāng】年【nián】」表示【shì】 ，银星预计今年【nián】的收入可达9亿元，每年的增长会【huì】超过80%。

虽然成果斐然，但这一【yī】酝酿【niàng】于【yú】2014年的OPM转型【xíng】并非一【yī】蹴而就【jiù】，一共经历了三个阶段【duàn】。

第一阶【jiē】段，银星从市【shì】场【chǎng】需求出发，通过对【duì】销售数据、销售渠【qú】道、消费者使用场【chǎng】景做数据分析【xī】，做出整机【jī】产品化【huà】的产【chǎn】品——基型平台，解决了【le】过去定制【zhì】化项【xiàng】目带来的效率【lǜ】低、成本高的痛点【diǎn】。

基型【xíng】平台包【bāo】括【kuò】中壳和底壳，也【yě】是【shì】扫【sǎo】地机器人最复杂的部分，相当【dāng】于底盘和骨架，通过不同的尺寸和导航【háng】方式，排【pái】列组【zǔ】合成若干型号。

银星CTO闫瑞君告诉「甲子光年」，基型平台是将【jiāng】过去单个项目从0到1的【de】研发工【gōng】作前置，提前完成80%~90%的工【gōng】作量，客户只【zhī】需【xū】要在此【cǐ】基础上做【zuò】一些简【jiǎn】单【dān】的【de】选型，比【bǐ】如颜色、传感【gǎn】器【qì】、风机等。

因此，一【yī】款【kuǎn】基型【xíng】平台可以同时满【mǎn】足多个客户的【de】、同级【jí】别的产品需求。对于银星而言，这大大减少了【le】研发投入费用。

闫瑞君【jun1】向「甲子【zǐ】光【guāng】年」算【suàn】了一【yī】笔账：“以前一个项目就要投入10个人左【zuǒ】右【yòu】——3名结【jié】构【gòu】工程师【shī】、2名硬件【jiàn】工程【chéng】师、5名软件工程师。现在【zài】的【de】基型平台，还是相同的人数【shù】来维护，但却可【kě】以同时服【fú】务三到四个项目，每个项目再额【é】外配备一【yī】两名产品工程师即可，人【rén】力效率能提高两到三【sān】倍。”

除了人力成【chéng】本的减【jiǎn】少【shǎo】，还体现【xiàn】在材料成本的减少。闫瑞【ruì】君表示【shì】，因为【wéi】基型【xíng】平【píng】台的可复用性，每减少一款产品模具的开发都能节省两【liǎng】三百万。

2018年，银【yín】星研发了【le】四款基型【xíng】平台;2020年，银星正在研【yán】发【fā】的基型平台超过十款。

在【zài】基【jī】型平台【tái】的基础之上，银【yín】星在2018年第四季度迎来了转【zhuǎn】型【xíng】的第二个阶段：为品牌商提供一体化的【de】产品解决方案，这【zhè】也是市场部和产【chǎn】品部的【de】重要职责。

此时【shí】，银星【xīng】不再是【shì】一家单独【dú】的扫地机器人制造公司，还是一【yī】家市【shì】场服务公司【sī】。

市场服务包含两个环节，一是售前顾问，二是售后服务。

在售前环节，银星不再【zài】是过去被动地接受品牌商的定制【zhì】化要求，而是【shì】通【tōng】过市【shì】场部、产品部和基型【xíng】平台相互协同，主动【dòng】参与到产【chǎn】品定【dìng】义和【hé】规划环节。

同时，银【yín】星引入“互联【lián】网【wǎng】思维”，在【zài】产品开发【fā】到一定阶段时就交付给客【kè】户的种子用户做【zuò】内测，并将【jiāng】用户反馈的问【wèn】题【tí】一【yī】一记录并【bìng】解决，在改善产品功能【néng】的同时，还能将问题总结为Q&A，对客【kè】户的售后服【fú】务人【rén】员进行培训。

售前+售后的市场服务，给银星和品牌商带来了双赢。

这种全【quán】新的【de】合作模【mó】式下，合【hé】作周期从原【yuán】先的8个【gè】月缩减到3~4个【gè】月，效率提高一倍。银星智能内销副【fù】总【zǒng】监向「甲子光年」表示，OPM模式大【dà】约能给客户节省3%~10%的成本。

从整机服务到市场服务，银星在2020年进入第三阶段——模块服务。银星【xīng】向【xiàng】产业【yè】链的上【shàng】游发展，构【gòu】建自【zì】己【jǐ】的“生【shēng】态系统”。

模块可以根【gēn】据功【gōng】能【néng】分为感【gǎn】知模块【kuài】、决策模块和执行模块，既有【yǒu】硬件也有软【ruǎn】件。

在银星提出OPM之【zhī】前，传统的ODM厂【chǎng】商【shāng】对于模块都是内部消【xiāo】化，自己采购自己使用。今【jīn】年开始【shǐ】，银星正【zhèng】式将模块能力开放，对外【wài】销售【shòu】给【gěi】外部客户。

为【wéi】了实现这个目的【de】，银星自【zì】研加投资双管齐下【xià】，在模块【kuài】的研发【fā】上具备先发优势【shì】。

银星的【de】原【yuán】则是核心技术一定要掌握在自【zì】己【jǐ】手【shǒu】里，哪怕要交一定的【de】“学【xué】费”。比如之前被【bèi】供应商赚【zuàn】差价的激【jī】光导航方【fāng】案，银星选择自主研发，并【bìng】在去年应【yīng】用于与美的合作的一款互联【lián】网新品。

“在不断的优【yōu】化【huà】之下，现在【zài】我们的导航方案已经不比【bǐ】供应【yīng】商的方案差【chà】。”对此，银【yín】星CTO闫瑞君【jun1】很有信心。

自研之外，银【yín】星也学习小【xiǎo】米生态链【liàn】的【de】模式，对市场上一些【xiē】好【hǎo】的技【jì】术公司进行投资并购。

目前，银星智能一共【gòng】投资了【le】两家公司【sī】，一家是做无【wú】刷电机的【de】公司【sī】，另外一家是做IoT应【yīng】用开【kāi】发的【de】科技公司。

在今年8月，银【yín】星还与美的集团美云智数达成战略合作。美的【de】资本【běn】董事总【zǒng】经【jīng】理李【lǐ】澳告诉「甲【jiǎ】子光【guāng】年」，美云智数【shù】在研发和供应【yīng】链【liàn】上帮助银星实现管理体【tǐ】系的优化。

至【zhì】此，银星完成了从一个扫【sǎo】地机器【qì】人整机研发制造公司，向【xiàng】整【zhěng】机研发制造、关键元【yuán】器件【jiàn】(模块)研发制造、市【shì】场服务三位一体【tǐ】的转型，这也是OPM模式竞争【zhēng】力的核心。

在转型过程中，银星也产生了一些独特的思考。

3.均衡创新

银星的新思【sī】考【kǎo】在于，当人【rén】工智能、云【yún】计算【suàn】、5G等新技术掀起【qǐ】新一轮浪潮【cháo】，扫地机器人【rén】的发展方【fāng】向在哪里?

光【guāng】远资本刘创业告【gào】诉「甲子光年【nián】」，扫地机器【qì】人【rén】作【zuò】为家庭【tíng】中唯一一款可以自由移动的家电产品，这带来了【le】很多想象【xiàng】空间。在AI等技术推动下，扫地机器人越【yuè】来越智能【néng】化，除【chú】了满足基本的清【qīng】洁【jié】功能外，还可以具备交互功能，它有可【kě】能会【huì】发展成为智【zhì】能家居的控制平台【tái】。

智能化的扫地机【jī】器人始于2016年石头推【tuī】出的激光导【dǎo】航方案，凭借【jiè】实时地图、智【zhì】能分区【qū】等功能迅速引【yǐn】爆【bào】市场【chǎng】。

然而，四年之后【hòu】的【de】今天，几【jǐ】乎【hū】所有的扫地机【jī】器人【rén】厂商都【dōu】遭遇了瓶颈：算法的【de】优化逼近极限【xiàn】，即使继续加大投【tóu】入【rù】提高物体识别，对用户体验的提升效果也并【bìng】不明显【xiǎn】。

在银星CTO闫瑞君看来，算法【fǎ】的方向【xiàng】本身并没有【yǒu】问【wèn】题，银星在算【suàn】法和软件上也在持续投入，比【bǐ】如银星【xīng】的【de】研发团【tuán】队成立了30人左右的创新部门，负【fù】责APP的研发，以【yǐ】及上【shàng】文【wén】提【tí】到银星智能投资的IoT开发公司【sī】。

“但【dàn】是，”闫瑞【ruì】君强调【diào】，“在【zài】做【zuò】算法的同时【shí】，应该更关注其他点的创新，比如结构。结构方面的创新，是【shì】最简单、最直接、用户最【zuì】能够直观感受到【dào】的，投入【rù】产出比更高，难【nán】度反而不大。”

「甲子【zǐ】光年」注意到【dào】，今年连获两【liǎng】轮融【róng】资的扫地机【jī】器人【rén】黑马公司云鲸【jīng】智能推出了【le】一款【kuǎn】自动【dòng】换洗拖布的产品，虽然在算法上使用了激光导【dǎo】航方案，与科沃【wò】斯、石头的方案并无【wú】二致，但却从【cóng】结构【gòu】创新出发，免除人【rén】工清洁拖布的烦恼，直击【jī】消费者痛点。

这种算法之外的结构上的创新，也是银星的一大特色。

在专【zhuān】利层面，银星针对性地围【wéi】绕着扫【sǎo】地机的【de】地检、清扫【sǎo】方式、水箱等方面，申请了大量的结构专利。除了数量之外，银星也【yě】很【hěn】看重专利的强【qiáng】度。比如中扫的粉刷专利【lì】只有四五个，但【dàn】已【yǐ】经可以【yǐ】将中扫【sǎo】的功能【néng】完全覆盖。

在产品线中，银星在传【chuán】统【tǒng】的扫地机器【qì】人之外【wài】拓展了更多的【de】产品线，比如【rú】洗地机和擦【cā】地机。

闫瑞君告诉「甲子光年」，明年银【yín】星会推【tuī】出一款新的清【qīng】洁机器人产【chǎn】品【pǐn】，涉及多【duō】个结构点的创【chuàng】新，“一【yī】个全新【xīn】的清洁模式，相【xiàng】信【xìn】会对行业带来比较【jiào】大的影响。”

不过，结【jié】构创新的缺【quē】点【diǎn】在于会被同【tóng】行迅速跟进，这就需要持【chí】续的创【chuàng】新。

对此，银星【xīng】的方案【àn】是预研。从【cóng】2017年开始，银星越来越重视技术的【de】研发投【tóu】入，在软件、硬件、结构方【fāng】面都【dōu】成立了自己的【de】预研【yán】小组。

技【jì】术预研存【cún】在一定的不【bú】确定性。为此【cǐ】，银星智能CEO叶力荣表示，现在【zài】银星每年【nián】会投【tóu】入收入的【de】7%~8%作为研发【fā】费用。

看起来，银星正在从【cóng】一个传统研发制造公【gōng】司，成为一【yī】家技术【shù】公【gōng】司、研【yán】发型公司、产品公司【sī】。

2019年，在OPM模【mó】式下【xià】转【zhuǎn】型了【le】两年的银星，收入和毛利【lì】率双双提升。但是与科沃斯【sī】、石头这【zhè】样的自有品牌商相比【bǐ】，毛利率还【hái】有很大提升【shēng】空间。

一个现【xiàn】实的问题摆在银星面前：既然我【wǒ】已经打【dǎ】通了全产业【yè】链【liàn】，是【shì】不是可以向利【lì】润更高的【de】OBM转型、推出自己【jǐ】的品牌呢?

4.隐形冠军

实际上，银星不是没有做过自己的品牌。

2015年12月【yuè】，银星旗下的深圳悉罗(Xrobot)机器人【rén】有限公司经过【guò】5年【nián】研发、耗资【zī】1亿，推出了自有品牌【pái】inxni(以内)扫地机器人，并于【yú】来年5月成功打入【rù】日本【běn】市【shì】场，这也【yě】是国内首【shǒu】家【jiā】大规模进入日本市场的扫地机器【qì】人品牌。

当时银星的发【fā】展路线【xiàn】有两【liǎng】条：一边为【wéi】了向OPM模【mó】式转型做准备，持续不断地向技【jì】术研发做【zuò】投入;另一边大力投入自有品【pǐn】牌【pái】inxni。

然而【ér】，打开日本市场仅仅一年之后，iRobot发起的专【zhuān】利诉讼【sòng】大战打【dǎ】乱了【le】银星的发展节奏。

光远资本刘创业告诉「甲子【zǐ】光年」：“既然银星积累的技术都是【shì】自【zì】主研发，那【nà】么不惜代价【jià】也要将专利诉讼打下去【qù】，银【yín】星也有【yǒu】信心【xīn】能赢。”

由于【yú】银星【xīng】将资源向专利诉讼倾斜，同【tóng】时【shí】技【jì】术研发也要做，三【sān】者不【bú】可兼得，银星【xīng】只好暂时【shí】放弃了inxni的推广。

值得一提的是，深圳悉罗【luó】(Xrobot)机器人有【yǒu】限【xiàn】公司，于今年8月【yuè】变更为深圳飞鼠动力科技有【yǒu】限公司【sī】，产品由原【yuán】先的C端【duān】扫地【dì】机器【qì】人转型为B端商用【yòng】扫【sǎo】地【dì】机器人。

换句话说【shuō】，对于自主品牌，银【yín】星智能并【bìng】非毫无【wú】动【dòng】作，而是换了一个赛道：由【yóu】C端品牌转型做B端【duān】。

如今，专利诉【sù】讼案【àn】以银【yín】星的胜利【lì】告一段【duàn】落，银星【xīng】的OPM模式已经逐渐成熟，看起来重拾C端品牌的条件也【yě】已经具备。

但是银星并不打算这么做。

在银星CEO叶力【lì】荣看来，做自己的品牌无非是为【wéi】了获得【dé】更高的利润、更大【dà】的市场，而【ér】这两点，即使【shǐ】银星不做品牌【pái】，也很【hěn】有信心【xīn】。

当下并不高的利润率，是有历史原因的。

9-21银星被判定赢得【dé】专利诉讼，但【dàn】直【zhí】到2019年3月才完成海【hǎi】关【guān】代码的修改等【děng】程【chéng】序。这拖延了银【yín】星产品的出口时间，第一季度【dù】的海外销【xiāo】售受到影响。同时【shí】，2019年正赶上贸易【yì】战，银星【xīng】的智能扫【sǎo】地机器人是第二批增加25%关税的产【chǎn】品【pǐn】。

综合考虑【lǜ】之下，银星并没【méi】有提高产品价格，导致【zhì】当年毛利【lì】率【lǜ】有所降【jiàng】低。

如今，这些历史【shǐ】原因【yīn】都已得【dé】到解决。光远资本刘【liú】创业认【rèn】为，未来【lái】随着【zhe】OPM的转【zhuǎn】型不断深【shēn】入，银星在清扫【sǎo】结构、传感器、算法等核【hé】心技术方面【miàn】的投入【rù】将带来产品和技术的不断优化，毛利率完全【quán】可以做到30%以上。

展望未来，银星对于市场也充满信心。

银星智能副总经【jīng】理兼董【dǒng】事会秘书眭灵慧【huì】告诉「甲子光年」，扫【sǎo】地机器人【rén】是【shì】一【yī】个典型的“明【míng】天产品”，和无人【rén】驾驶一样可【kě】以【yǐ】分为五个阶【jiē】段，当下市面上的扫地机器人【rén】都处【chù】于L1到L3阶段。当扫地【dì】机【jī】器【qì】人能【néng】实【shí】现L3到L4、L5的跨【kuà】越，除【chú】了智能化程【chéng】度和技【jì】术【shù】壁垒进一步【bù】提高，也伴随着单机价格的提升，这对于厂商来说意味着更高的毛利【lì】和更深【shēn】的护城河，而银【yín】星在这方面的技术预研则有先发优势。

除了单【dān】品的【de】价格之外，银【yín】星不做C端【duān】品牌的另一个【gè】考量，是他【tā】们更看好上游环节的市【shì】场空间，比如传感器、无刷马【mǎ】达、扫地机【jī】器人【rén】专用芯片等。

银星【xīng】CEO叶力荣【róng】做了一个比喻：银星目前【qián】的【de】定位好比是品牌商独立的“扫地机器人事【shì】业部”。从商【shāng】业模式【shì】上【shàng】来说，银星始终是一个to B的企业【yè】。

做【zuò】品【pǐn】牌，会造成【chéng】与品牌商的关系从【cóng】合作变成竞争的局面【miàn】。叶力荣【róng】告诉「甲子光年」：“那样会给客户【hù】带来不【bú】安【ān】全感，我们现在的策略【luè】是与客户形成共赢【yíng】。”

此外，从消费电子产品【pǐn】的一般行业规律来看【kàn】，自己做to C品牌需要花费高昂的广【guǎng】告营销【xiāo】等销售费【fèi】用【yòng】。从【cóng】主要公【gōng】司的【de】财报里我【wǒ】们可以看到，以石头和科沃【wò】斯【sī】为【wéi】例【lì】，其【qí】2019年的【de】销售费用率分别为8.4%和23%。因此，银星现阶段切入品【pǐn】牌会有高额【é】品牌推广【guǎng】费用投入。

目前，银【yín】星已经占【zhàn】据了全球将近10%的市场【chǎng】份额。随着国内外客【kè】户订单的逐步释放，银星的市场占有率【lǜ】还可【kě】能【néng】进一【yī】步提【tí】高。

通过打造【zào】自有品【pǐn】牌被众人【rén】熟知，或【huò】是以润【rùn】物细【xì】无声的方式走进千家万户【hù】，这是不同的商业选【xuǎn】择和生存之道。

以中国和全球扫地机器人市【shì】场的广【guǎng】大，在科沃【wò】斯、小米、石头、iRobot等品牌【pái】商【shāng】的机会【huì】外，也有银【yín】星【xīng】这类隐【yǐn】形冠军【jun1】的空间——他们更不显眼，但或许有更广阔的可能【néng】。

免责【zé】声明：市场有【yǒu】风【fēng】险，选择需谨慎!此文仅供参考，不作【zuò】买卖依据。